9月25日，葛佬集团董事长童国雄先生应邀参与了由《中欧商业评论》主办的“美国顶级圈层，中欧私享之旅”活动。此次活动第一站，童国雄董事长和中欧的20多位学员在纽约会见了华尔街打工皇帝约翰·塞恩先生。他曾担任高盛集团总裁兼首席运营官、纽约证券交易所总裁、美林证券董事长兼CEO,现任美国中小企业公司CIT的掌门人。约翰·塞恩与中欧学员一行畅谈经济大势、人生起伏、个人领导力及家庭观。
我的职业生涯是从高盛开始的，在高盛度过了25年的人生。最早做投行业务，之后做交易。后来我被任命为高盛欧洲分部的总裁，再回到美国高盛总部担任CFO,直到最后成为高盛总裁。在高盛的这段经历，让我学习到了很多企业管理的经验，也从高盛的合伙人制文化中受益匪浅。合伙人制的理念是，并不是由一个独裁者去告诉下属公司该朝着什么方向走，而是基于大家的共识得出一个方向。这段经历对我来说是一个非常好的培训，因为现在的企业制度越来越不再基于权威，而是基于各个层面的共识去管理。然而很遗憾，现在的美国政府领导好像不大了解怎么样基于共识去管理这个国家。
高盛之后，我之后加入了纽交所。纽交所是美国金融体系中非常重要的组成部分，然而在我加入纽交所时，这个机构出现了下滑的迹象。当时的纽交所并没有很多金融产品可供选择，只能对那些在纽交所上市的公司进行交易。在我的任期之内，我首先给纽交所上了一个自动系统，这个系统后来成为所有证券交易系统中最为经典的一个。我们还基于纽交所的原有产品，通过并购发展了更多的金融产品。后来纽交所成为了一家上市公司，也变成一个全球金融平台。
再之后，我到了美林证券。当时美林已经出现一些颓势了，董事会刚刚把我的前任CEO开掉，公司正在经历几十亿美元级别的财务损失。那时其实已经有了金融危机的端倪，美林的财务报表非常难看。当时对于我来说，去修复前任留下的烂摊子其实要比我从头做一件事情更难。虽然我在美林很努力，但雷曼兄弟破产了，对美林冲击非常大。我那时候才发现已经没有时间去挽回这家公司了。当时处于美林CEO的任上，我的责任是保护股东权益和雇员利益，但我的时间实在是太短了，上任才9个月就发生了后来的事情。那个时候我认为拯救美林的唯一方法就是把它卖给美国银行，因为这是对股东和雇员最好的方式。然而就在美国银行完成了对美林的收购之后，董事会把我开掉了。
所以我首先要跟大家分享的，就是我在这个过程中学到的东西：有时候你在做一个正确的事情，却不一定能产生好的结果。我的意思并不是说，因为结局不好，大家就不要去做你认为正确的事。而是想说，我对这个结果并不开心，毕竟我最后是被开掉的。然而一扇门被关掉了，另外一扇门就会打开。我离开美林之后，加入了另一家问题很严重的公司，就是CIT.这是我现在任职的公司，已经在任4年半了。这期间我一直在解决这家公司的遗留问题。
虽然职业生涯中，我享受过高峰，也曾触到谷底，但我认为你永远要对自己真诚，去做自己认为对的事情。结果不一定是最好的，但最后，你肯定能得到自己的收获。
学员提问：在经历了高峰与低谷之后，你如何评价自己领导力的特质？你认为哪些特质是导致了你的成功，哪些又使你遭受挫败？
约翰·塞恩：我认为好的领导方式，就是基于共识的领导。我们应该鼓励员工说出自己的意见和见解，而不是仅仅由高层管理人员带领企业去发展。我相信的哲学是：大多数人的力量要强于一两个人。所以，好的领导力的第一个特质就是：你要有能力去激励你的员工，把他们的意见说出来，而且让他们感到非常安全。如果他们因为直言而受到惩罚，他们以后就会越来越不愿意说话。我认为，一个好的决策流程是先去听取各种意见，在这些意见得到充分讨论的情况下，达到团队的共识，再去努力推进。但即便是在基于共识的领导力模式中，你作为企业的领导者，还是那个做出最终决定的人。你要去选择一条路，并要在选择这条路之后能够说服大家跟你一起走下去。
所以企业的领袖其实在做两件事情：第一，他要决定讨论到什么时候就差不多了，已经有了好的共识了。第二，他要再做一个决定，基于共识，大家要朝哪个方向走？怎么走？这是领袖应该做的事情。作为领导者，如果你在跟别人讨论的时候，先把自己的观点说出来了，你会发现所有人都在附和你，你再想收集共识就很难了。
作为领导者，你要了解自己在这个团队中的核心优势和角色。CEO的责任就是对股东和员工负责。但在某些情况下，对你个人而言需要承担两个责任：一个是企业的责任，另一个是你自己的责任。如果CEO因为保护股东和员工而被开除了，这就是他工作本身的性质决定的，是可以接受的后果。成为好的CEO不是上选秀节目，比谁更受欢迎。判断一个CEO做得好不好，不应该去看报纸上的评价。我从美林离职6年了，即使今天我走在马路上，碰到过去的美林员工，或者美林股东，他还会过来跟我说一声“谢谢你”.这告诉我，我做的事情是对的。
学员提问：你经历了2008年金融危机全过程，怎样看待这个事件下的金融体系？6年过去了，原有的问题是否有改善？未来的世界银行体系前景如何，互联网对它的影响是什么？
约翰·塞恩：金融业已经存在几百年了，一直被各式各样的泡沫影响着，但还是延续到今天。2008年的金融危机是所有泡沫当中特别巨大的一个，我并不认为已经把所有泡沫挤干净了，也不能说今后金融产业就没有再产生泡沫和风险。有一本书叫做《疯狂、惊恐和崩溃-金融危机史》，作者是金德尔·博格（Kindle Berger）。他列举了百年来人类历史上发生的各种事件，泡沫是如何产生的，最后导致了危机。
互联网和高科技对金融产业的影响是巨大的，特别是针对消费者体验而言。我不认为消费者今后会走到银行的网点去办理业务。移动互联网支付对消费者体验的改变是巨大的。但这里面有风险。我们现在的信息都存在云里，不能避免被黑客入侵，网络安全是个问题。但未来的金融产业就是应该在互联网上，而不是在物理分支网点上。
学员提问：有人说董事会是一个战场，您作为高级职业经理人，在与董事会相处方面有什么建议？
约翰·塞恩：您说的非常正确，一般的上市公司或大型金融机构中，董事会结构是非常非常复杂的。我们不能保证每一个董事会成员都有足够的背景知识，有足够条件去做出正确的决策。我们很难说怎么样去管理一个好的董事会。其实，如果有一个非常好的CEO,董事会对管理而言不是特别必要的。大多数公司发生的问题，都是因为没有一个好的CEO,他一直在制造麻烦，而董事会在解决这个CEO的问题时行动太慢。我只能说，董事会并非管理公司的最好模式。在这方面，合伙人制和董事会制就有明显的不同。高盛是基于合伙人制的，如果CEO表现不好，所有合伙人都会很着急地去把他解决掉。作为CEO来说，很重要的一点就是去选择你的董事，确保他们有足够的专业度去做出正确的决定。有的CEO喜欢让自己的朋友或者亲戚来做董事，除非他们是很专业的人，否则就会出问题。
学员提问：高盛在1990年代上市前是一个纯合伙人公司，之后变成公众公司，股东利益和合伙人利益有时候并不见得一致。在你看来，高盛在上市前后，合伙人制有何改变？
约翰·塞恩：CEO的职责就是平衡股东和雇员利益。股东和雇员之间最直接的冲突就是工资，不付高工资，你就吸引不到人才；付高工资又会影响股东的收益。CEO就是怎么平衡这里面的冲突？我不同意“股东和这个雇员的权益是黑白分明”的说法，这一定是可以平衡的。以美林为例，金融危机来了，一定要裁员。这是不是牺牲员工的利益去保护股东的利益？我觉得不是。裁员恰恰是为了保护员工的利益，要让剩下的几万人有饭吃，不能任由几千个人把这个公司拖垮。
学员提问：刚才您基本上都是成功以后的经验，我想了解一下您从大学毕业以后到成为CEO之间做了哪些事情促使您的成功？另外您是怎么教育子女的？
约翰·塞恩：我在一个非常小的城市长大，上的是公立高中，并不是非常好的学校，最后我进入了麻省理工大学学习电气工程，然后去哈佛商学院读了MBA.我在华尔街没有任何人脉关系，但是我很巧的遇到了一些高盛的人，我觉得他们特别聪明、特别有活力、特别幽默。我希望自己能够在一个喜欢的工作环境里工作，于是我就尝试进入了高盛。我从来没有对我的职业做过规划，从来没有预见到任何事情，只是努力工作，等着这些机会降临到我身上。我有四个子女，我很自豪的就是他们都靠自己念了大学，并找到了工作。现在他们都离巢了，不用依靠我。家庭的成功和我个人感情上的成功，是比我事业成功更好的。
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